IT is not rocket science
Leave a Comment

AgileByExample 2017 #ABE17

Photo credit: AgileByExample

Jedna ze słynnych antytez w uniwersum IT prorokuje, iż podejście zwinne stanowi remedium na wszystkie bolączki i problemy w organizacji. Obowiązkowo ometkowane określeniem ‘magia’ – dopełnia obrazu zwinności w krzywym zwierciadle.

Schemat wdrażania kultury Agile przypomina niekiedy wyciąganie królika z kapelusza – początkowo odbywa się przy akompaniamencie aplauzu decydentów, którzy w dalszej kolejności zmieniają jednak miny na pełne konsternacji rozczarowanie. W końcu królik nie ukazuje się więcej na wyciągnięcie ręki – poza nielicznymi momentami, kiedy majaczy na zakrętach decyzji różnych Steering Committee czy zespołu Project Managerów. Nikt jednak nie zamierza go gonić – pierwsze oznaki zadyszki skutecznie zniechęcają początkowych entuzjastów organizacyjnej zmiany. Zaskakująco podobne objawy załamania formy dało się zauważyć wśród prelegentów, których wystąpienia miałam okazję usłyszeć i zobaczyć w czasie AgileByExample 2017. Pozwolę sobie podsumować i wskazać pewne trendy – zarówno dysfunkcyjne, jak i konstruktywne – na przykładzie trzech wybranych prezentacji.

Agile Dystopia

Gdyby pokusić się o jedno wyrażenie najtrafniej oddające kruchą stronę zwinności – mogłoby zostać nim zdanie: ‘Porzućcie wszelkie dotychczas znane metodyki, wy, którzy tu wchodzicie’. Nawiązanie do ‘Boskiej Komedii’ Dantego nie jest przypadkowe – w końcu podobny napis widniał nad bramą piekła, złowrogo zapowiadając kres nadziei. Co z kolei wieszczył Profesor Dave Snowden w ramach wystąpienia zatytułowanego ‘Cynefin in practice. Using Cynefin for operational management and strategic alignment’?

Autor deklaruje w życiorysie ikonoklastyczny styl wystąpień. Warto wyjaśnić, iż przymiotnik ten czerpie z definicji ‘ikonoklazmu’, czyli ruchu społeczno-teologicznego występującego przeciwko wszelkim reprezentacjom sacrum, na przykład pod postacią świętych obrazów czy rzeźb. Historia przypomina, iż sprzeciw wyrażał się w aktach destrukcji wymienionych przykładów boskiego kultu. Współcześnie określenie ‘ikonoklastyczny’ odnosi się do agresywnych stwierdzeń lub działań wymierzonych w bezpiecznie ugruntowane status quo, zarówno w sferze religijnej, jak i politycznej.

Profesor Snowden nie pozostaje dłużny obietnicom swojego biogramu, konsekwentnie nawołując do ‘obrazoburczej’ postawy wobec ‘doktryny znanych metodyk’. Przeciwko czemu powinien być skierowany opór? Odpowiedź na to pytanie jest ogólna, a mianowicie: to skomplikowane (complexity system). Jednak diabeł tkwi w szczegółach. Profesor Snowden, ojciech chrzestny zarządzania wiedzą w IBM w latach 90. XX wieku oraz badacz złożoności organizacyjnej w tej samej firmie, wskazuje, że każdą metodykę charakteryzują właściwości destrukcyjne, przeciwko którym ludzie instynktownie występują lub powinni występować. Metodyka przedstawiana jest jako ograniczony system, którego opresyjność ma wynikać z przegranej w przypadku zderzenia z kompleksową i nieprzewidywalną rzeczywistością.

Profesor implikuje, że wszystkie elementy organizacyjnej rzeczywistości są złożone i nieporównywalne… gdyby tylko wiedział, że tego samego odkrycia na długo przed Cynefinem dokonała polska Noblistka w słynnym poemacie, którego fragment: ‘Nic dwa razy się nie zdarza i nie zdarzy’ doceniają wszystkie melancholijne dusze. Autor prelekcji nie poddaje się jednak rzewnym uczuciom, lecz z werwą rozjeżdża walcem zarówno metodyki zwinne, jak i myślenie systemowe (system thinking). Wyjątkowo skutecznym paliwem wydaje się być praktyka fake news zastosowana w przypadku definicji powyższych pojęć. Pamiętajmy, że ikonklasta nie spocznie, póki ostatni certyfikat Scrum Alliance nie spłonie w ogniu oczyszczenia w imię autorskiego complexity thinking.

Przygotowałam jednak kubeł zimnej wody na wypadek żaru ideologicznych sporów. Po pierwsze, żadna metodyka zwinna nie jest instrukcją obsługi rzeczywistości w danej organizacji. W przypadku Scruma jest to oszczędny zestaw wskazówek i podpowiedzi wspierających zmianę nawyków grupy ludzi, która dzięki otwartości na nową perspektywę może zacząć współpracować ze sobą jako zespół. Empiria oraz eksperyment odgrywają przy tym kluczową rolę – wbrew dyskredytującym opiniom Profesora Snowdena. Z jednej strony bowiem potwierdzają to, co ‘poetka miała na myśli’ o wyjątkowości i niepowtarzalności przesłanek składających się na kulturę danego środowiska, z drugiej strony zaś tomik wierszy stanowi pewną kondensację tropów pomocnych w zrozumieniu i rozpoznaniu danej rzeczywistości. To ostatnie odnosi się do myślenia systemowego, które wyraźnie postuluje refleksję nad kontekstem – a czemu również postanowił odmówić spójności z definicją prelegent. Po drugie, złożoność systemów może wykluczać prawdopodobieństwo jakiejkolwiek syntezy, dlatego też system thinking nie implikuje konserwatywnej kodyfikacji rzeczywistości. Dba natomiast nieustannie o podkreślanie wartości ciągłej analizy habitatu przy wsparciu wypróbowanych narzędzi.

Nie zajmę się tu analizą Cynefina jako konceptualnej metodyki. Niewątpliwie zasługuje ona na uwagę, do czego zachęcam poprzez zapoznanie się z materiałami na stronie Cognitive Edge. Najwyraźniej ikonoklastyczny styl okazał się efektowny, chociaż brzmiał rozczarowująco znajomo, prezentując się w spójności z globalnymi – acz wątpliwej treści, nie wspominając o konsekwencjach – nastrojami społeczno-politycznymi ostatnich lat.

Dług humanistyczny – nie tylko dług techniczny

”Hmm, jesteś więc Scrum Masterem? Czyli kimś od zabawowych retrospekcji?’ – mniej więcej podobnymi słowami rozpoczyna swoją opowieść inny prelegent. Akcja wstępu wymienia kolejne retoryczne pytania, które słyszy konsultant na dzień dobry od zespołu w pewnej firmie. Podobne utrapienia nierzadko są udziałem albo osób pozbawionych wiedzy oraz zrozumienia kultury zwinnej, albo niewinnych ofiar dysfunkcyjnej realizacji Agile – które przy każdej okazji będą przypominać jak bardzo zraziły się do Scruma – albo wreszcie są sprawką gorliwych wyznawców Kultu Cargo.

Prelegent kontynuuje swoją narrację, dołączając do chóru krytyków i punktując ‘przywary’ Scrum Masterów. Wspomniany Kult Cargo charakteryzuje niezachwiana wiara w to, iż konkretne narzędzia czy osoby są gwarantami oczekiwanego scenariusza wydarzeń wraz z obietnicą ich konkretnych rezultatów. Początek specyficznej gloryfikacji datuje się na XIX wiek, kiedy zauważono, że ludność zamieszkująca wyspy Oceanu Spokojnego przypisuje magiczne, czy wręcz boskie, właściwości samolotom lądującym na ich terytorium.

Wywołany do odpowiedzi Scrum Master nie zwrócił oczekiwanego wyniku? W takim razie ten Agile nie działa, kończymy farsę ze Scrumem. Jesteśmy zmęczeni Scrumem, nogi cierpną nam na Standupach i nie możemy patrzeć na sticky notes. Powyższe zażalenia składają się na wyrazisty diss, chociaż wolałabym mieć przekonanie, iż  autor wystąpienia nie zdążył dodać konstruktywnych komentarzy ze względu na krótki format Lightning Talks. Proponuję uzupełnienie tematu o kilka faktów w odpowiedzi na powyższą manifestację kryzysu zwinności.

Przede wszystkim Agile zobowiązuje nie tylko do automatyzacji, ale także do humanizacji. Oznacza to ni mniej, ni więcej, że zmiana paradygmatu pracy często ‘zarządzana’ jest przez ludzi, którzy nie tylko mają odpowiednich kompetencji, ale także w nieadekwatny sposób edukują organizację w kierunku zmiany. Poprzestają bowiem na wyrywkowej recytacji Scrum Guide’a, oczekując rezultatów w postaci zmiany zachowania i przekonań w zespole. Nie takich Scrum Masterów Jeff Sutherland miał na myśli. Więcej na ten temat uwzględniłam w moim artykule ‘Milczenie Scrum Mastera’.

W konsekwencji świat IT za późno rozpoznał – lub wcale – potrzebę włączenia ekspertów z zakresu humanistyki jako partnerów współtworzących kulturę organizacyjną. Ba, niezależna rola Scrum Mastera w większości przypadków nadal funkcjonuje jako kuriozum: czy warto płacić komuś za pracę polegająca na niekończącym się edukowaniu organizacji, dbaniu o dobrostan zespołów czy w końcu na wspieraniu firmy w rozwoju? Nie dziwi więc, że zaszczytna rola Scrum Mastera zazwyczaj albo spada na losowo wybraną osobę w zespole, albo przypada w udziale jako dola tych ludzi, na których organizacja nie ma za bardzo pomysłu a zarazem nie ma konieczności ich zwalniać. Tę ostatnią dysfunkcję analizują Craig Larman i Bas Vodde, twórcy i praktycy metodyki Large-Scale Scrum.

Czy opisane przypadki nie brzmią aby znajomo? Prawdopodobnie można wyobrazić sobie sytuację, w której nie jesteśmy jeszcze ekspertami w danej dziedzinie, ale podejmujemy starania żeby zdobyć kompetencje i doświadczenie? Niestety w przypadku ‘Scrum Mastera z przypadku’ zobowiązanie czy wsparcie rozwoju oraz weryfikacja kompetencji występują jako rzadki okaz.

Nikt nie rodzi się Scrum Masterem, tak jak nikt nie rodzi się programistką. Organizacje płacą jednak o wiele wyższą cenę za headcountowe oszczędności niż im się wydaje. Świat wymyślił bowiem pewną uciążliwą karę w postaci konsultantów biznesowych. Ci ostatni nie podarują żadnej organizacyjnej ułomności, przekuwając ją na sukces własnej prezentacji, która spotka się z gromkimi brawami od kilkusetosobowej publiczności.

Occupy frAgile

Manifestacje kryzysu kultury zwinności, których przykładami są wspomniane wyżej dwie prelekcje, nie zdominowały – mimo wszystko – doświadczenia konferencji. Dało się bowiem usłyszeć również głosy konstruktywnej refleksji. Nie chodziło przy tym jednak o absolutyzujący ton, który miałby dyktować ‘albo Agile, albo nic’. Wartość tych prelekcji polegała bowiem na odniesieniu się do podejścia ‘albo-albo’ jako symptomu dysfunkcyjności. Być może alternatywa wykluczająca wydaje się odpowiednia do elektryzujących wystąpień, jednak w rezultacie przewodzi tylko napięcia związane z bezsilnością i kryzysem kultury pracy.

W trafny sposób odniosła się do tego Esther Derby, której prelekcja z jednej strony zamykała formalnie konferencję, z drugiej strony zaś otwierała przestrzeń na ważkie kwestie. Esther rozpoczęła bezpośrednim zwrotem do publiczności: ‘Gdybym kazała Wam zmienić coś w swoim życiu – czy zastosowalibyście się do tego nakazu?’ To zdanie okazało się być prostym, acz skutecznym drogowskazem prelekcji zatytułowanej ‘Six Rules for Change’.

Esther Derby pomogła odczarować drażliwe kwestie, wokół których skupiła się część wystąpień w czasie dwóch dni konferencji. Co prawda tytuł prezentacji sygnalizuje sześć zasad, jednak poprzestanę na dwóch punktach. Po pierwsze, bycie ewangelizatorem zmiany nie jest powołaniem ani Scrum Mastera, ani Agile Coacha. Nie tylko posługiwanie się ewangelizacją, ale również krucjatą czy innymi konotacjami religijnymi jako narzędziami mającymi za zadanie zdobyć przychylność tłumów prowadzi do ślepej uliczki.

Prelegentka podpowiada natomiast postawę krytycznej obserwacji oraz analizy danego środowiska jako warunków dla rozwoju współpracy na zasadach symbiozy a nie antagonizmu. Kiedy jako konsultant biznesowy czy Scrum Master dołączamy do organizacji warto postawić pytanie: kto najbardziej ‘straci’ w związku ze zmianą? Czyja rola i obowiązki mogą ulec najbardziej radykalnej transformacji? Kto może poczuć się najbardziej zagrożony? Nie chodzi o to żeby efektywniej ‘sprzedać’ nową perspektywę w celu uniknięcia oporu czy sabotażu. Mowa tu raczej o umiejętności zrozumienia odmiennych postaw i wysiłku współpracy zamiast rzucania eksploatowanych sloganów o tym, że ‘świat Agile nie potrzebuje managerów’.

Wiąże się to z empatią – drugą wartością, której Esther Derby pomogła wybrzmieć. Empatia była bowiem demonizowana w niektórych wystąpieniach jako szkodliwa utopia. Zrezygnuję jednak w tym miejscu z opisu doświadczenia, jakim podzieliła się prelegentka w odniesieniu do tego wątku. Zachęcam bowiem do obejrzenia nagrania tego wystąpienia, które powinno być dostępne jeszcze w tym roku.

Oto (nie?) stanie się Agile

Być zwinną organizacją czy zwinnym zespołem nie jest łatwo. Być może był to powód, dla którego kultura Agile jako ekosystem organizacji została zdewaluowana w paru prelekcjach jako nieadekwatna, niedziałająca czy wręcz destrukcyjna względem własnych założeń. Certyfikat jednak to nie wszystko – znajomość metodyk czy etapów dynamiki formowania się zespołu nie sprawią, że ‘oto stanie się Agile’.

Konferencja, z jednej strony, dostarczyła przesłanek o tym jak trudno jest wspierać kulturę zwinności i zmieniać system przekonań. Z drugiej strony zaś pojawiły się wartościowe i inspirujące prelekcje opisujące studium przypadków, które były odporne na siłę wodospadu, dyrektywny styl zarządzania czy pokusę hybrydy zwinności.

Wspomniane rozczarowanie i trudności dotyczące Agile ograniczyły się przeważnie do negacji metodyk. Te ostatnie – jeśli tylko na nich opierać zmianę organizacyjną – robią jedynie niedźwiedzią przysługę ekspertom od ‘zwinnych transformacji’. Odwracają bowiem uwagę od prawdziwych problemów i braków, tak jak iluzjoniści odwracają uwagę publiczności od rzeczywistości posługując się znaną sobie dramaturgią gestów… Być może przyszłoroczna AgileByExample przyniesie nowe odpowiedzi oraz spójne kontrpropozycje w kwestii kryzysu zwinności – będę ich wyczekiwać!

English

One of the famous antithesis in the IT universe declares that the Agile approach is a remedy for all problems and pains in the organization. Also mandatory labeled as ‘magic’ – it complements the distorted image of agility in a funhouse mirror.

The scheme of implementing Agile culture is somehow reminiscent of pulling a rabbit out of a hat – initially with the applause of the decision makers, who shortly after change their attitude and fall for disappointment. In the end, the rabbit does not appear anymore at the fingertips – except for the few moments when the decisions of the different Steering Committee or the Project Manager team appear at the organizational road turns. No one is going to chase the rabbit though – the first signs of shortness effectively discourage the initial enthusiasm of organizational change. Surprisingly, similar symptoms of the breakdown of the form were noted among the speakers at AgileByExample 2017. Let me summarize the conference and point out some trends – both dysfunctional and constructive – based on the example of the three selected presentations.

Agile Dystopia

One of the phrases expressing the fragile side of agility could be the one that says: ‘Abandon methodologies all ye who enter here’. The reference to Dante’s “Divine Comedy” is not accidental – in the end a similar inscription was seen above the gate of hell, ominously announcing the end of hope. What message had Professor Dave Snowden to announce in his speech entitled ‘Cynefin in practice. Using Cynefin for operational management and strategic alignment’?

The author declares an iconoclastic style of speech in his curriculum vitae. It is worthwhile to explain that this adjective derives from the definition of ‘iconoclasm’, that is, the socio-theological movement which is against all representations of the sacred, for example in the form of sacred images or sculptures. History recalls that opposition was expressed in the acts of destruction of the examples of divine worship. Today, the term ‘iconoclastic’ refers to aggressive statements or actions aimed at a well-established status quo, both in the religious and political spheres.

Professor Snowden follows his biography by consistently calling for the ‘iconoclastic’ attitude towards ‘the doctrine of the known methods’. What is the resistance direction? The answer to this question is general, namely: it is complicated (complexity system). However, the devil is in the detail. Professor Snowden, the godfather of knowledge management at IBM in the 1990s and complexity researcher at the same company, points out that each methodology is characterized by the destructive properties that people instinctively fight or should fight with. Methodology is presented as a limited system which oppression is due to a loss in the event of a collision with a complex and unpredictable reality.

Professor implies that all elements of organizational reality are complex and incomparable … if he only knew that the same discovery long before the Cynefin had been made by the Polish Nobel Prize poet in a famous poem which passage: ‘Nothing can ever happen twice’ is appreciated by the melancholy souls. The author of the lecture, however, does not succumb to maudlin feelings, instead he goes like a road roller over both agile methodology and system thinking. Exceptionally effective fuel seems to be the practice of fake news applied in the definition of the above concepts. Let us remember that the iconoclast will not rest until the last Scrum Alliance certification burns in the heat of purification in the name of author’s complexity thinking.

However I prepared a bucket of cold water in case of the heat of ideological disputes. First of all, agile methodology is not a guide to the reality of an organization. Regarding Scrum, it’s a thrifty set of tips and hints for changing the habits of a group of people who, through openness to a new perspective, can start working together as a team. Empiria and the experiment play a key role – contrary to Professor Snowden’s discrediting opinions. On the one hand, they confirm what the ‘poet meant’ about the uniqueness of the premises that make up the culture of a given environment, and on the other hand the poetry book constitutes a certain condensation of clues that help to understand and recognize a given reality. The latter refers to systemic thinking, which explicitly postulates reflection on the context – which was also discredited by the speaker. Secondly, the complexity of systems can exclude the likelihood of any synthesis, so the system thinking does not imply a conservative codification of reality. Instead it promotes an emphasis on the value of the given habitat continuous analysis along with the support of reliable tools.

I will not deal here with Cynefin’s analysis as a conceptual methodology. Undoubtedly, it deserves the attention, and I encourage you to familiarize with it by referring to the materials on the Cognitive Edge website. Apparently, the iconoclastic style turned out to be spectacular, although it sounded disappointingly familiar, presenting itself in coherence with global – but of doubtful content, not to mention the consequences – of the socio-political moods of recent years.

Humanist Debt – Not Only Technical Debt

‘Hmm, are you the Scrum Master? I mean someone to play fun retrospectives with?’ – this is how another speaker begins his story. The opening speech mentions even more rhetorical questions that a business consultant usually hears from a team at a certain company. Such issues are often shared by either those who lack knowledge and understanding of the Agile culture, or by the innocent victims of Agile’s dysfunctional incorporation – who at every occasion will be reminding of how much they have become discouraged by Scrum – or are the cause of zealous followers of cargo cult.

The speaker continues his narration by joining the chorus of critics of the Scrum Masters’ mistakes. The cargo cult is characterized by the unwavering belief that certian tools or people are the guarantors of the expected scenarios, along with the promise of the certian results. The beginning of a specific glorification dates back to the 19th century, when it was noted that the populations of the Pacific Islands attributed the magical or even divine qualities to airplanes landing on their territory.

So… Scrum Masters do not return the expected result? Well, in that case, Agile does not work, we are done with Scrum. We are tired of Scrum, our legs are numb because of the Standups and by the way we can’t stand looking at sticky notes any longer. The above complaints makes an expressive diss, although I would rather have the belief that the author of the speech failed to add constructive comments due to the short format of Lightning Talks. I would like to add to this subject a few facts in response to the above manifestation of Agility crisis.

Most importantly, Agile is committed not only to automation but also to humanization. This means that the paradigm shift of work culture is often “managed” by people who not only have the right skills, but also inadequately educate the organization toward change. They stop at the random recitation of the Scrum Guide, expecting results in a change of behavior and beliefs in the team. Not such Scrum Masters did Jeff Sutherland have in mind. More about this in my article ‘The Scrum Master’s Silence’.

As a consequence, the IT world had recognized very late – if at all – the need to include humanities experts as partners in creating the organizational culture. The independent role of Scrum Master, in most cases, still works as an oddity: is it worth paying someone for a job that involves endless education, looking after Teams’ wellbeing, or finally supporting the company? It is no wonder that the honorable role of Scrum Master usually falls on a randomly chosen person in the team, or falls in the share of the people about whom the organization have no plans, yet there is no reason for them to be let go. Craig Larman and Bas Vodde, the creators and practitioners of the Large-Scale Scrum framework, analyze this dysfunction.

Do the described cases not sound familiar? I figure it is possible to imagine a situation in which we are not yet experts in the field, but we make efforts to gain competence and experience. Unfortunately, in case of the ‘random Scrum Master’ – the development support and competence verification appear very rarely.

No one is born a Scrum Master, just as no one is born a coder. However, organizations pay a much higher price for headcount savings than they think. The world has invented a cumbersome punishment embodied by business consultants. The latter will neither forgive, nor forget any organizational defect, turning it into the success of their own business case, which will meet with loud applause from hundreds of conference participants.

Occupy frAgile

The demonstrations of the crisis of agility culture, exemplified by the aforementioned two lectures, did not dominate the conference experience. It was also possible to hear voices of constructive and valuable reflection. However, those were not of an absolute tone that would dictate ‘either Agile-or Nothing’. The value of these lectures was rather to refer to the ‘either-or’ approach as a symptom of dysfunction. Perhaps the exclusive disjunction seems suitable to ‘electrify’ speeches, however as a result it ‘conducts’ only to the tensions associated with powerlessness and the crisis of the organizational culture.

The keynote of Esther Derby has officially closed the conference, however it has also opened up the space for valid issues and reflections. Esther Derby opened up her speech by asking one question to the audience: ‘If I had told you to change something in your life, would you do that?’ This sentence turned out to be a simple but effective theme of the ‘Six Rules for Change’ presentation.

Esther Derby helped to disenchant some sensitive issues around which some of the talks have focused on during the two days of the conference. True, the title of the presentation signals six rules, but I will stop at two points. First, being an evangelizer of change is not the mission of either Scrum Master or Agile Coach. Not only the use of evangelism, but also the crusade or other religious connotations as tools to win the crowds’ favor lead to the blind alley.

The speaker points out the attitude of critical observation and analysis of a given environment as a condition for the development of collaboration on the basis of symbiosis rather than antagonism. When we join the organization as a business consultant or Scrum Master, it is worth asking the question: who will lose most when facing the change? Whose role and responsibilities may change radically? Who can feel most at risk? It is not about ‘selling’ more effectively to a new perspective in order to avoid resistance or sabotage from certain people. It is rather about the ability to understand different attitudes and making the effort of cooperation rather than throwing out the slogans that ‘the Agile world does not need managers’.

This is associated with empathy – the second value Esther Derby helped to be heard out. Empathy was demonized in some presentations as a harmful utopia. I will not, however, describe the experience that the speaker shared with this thread. I urge you to watch the recording of this speech, which should be available later this year.

Let there (not?) be Agile

To be an agile organization or an agile team is not easy. Perhaps this was the reason why Agile culture as an organizational ecosystem has been devalued in a few lectures as inadequate, not working, or even sabotaging its own assumptions. Any certificate, however, is the answer – the knowledge of the methodology or the stages of group formation dynamics will not make any habitat Agile.

The conference, on the one hand, provided an indication of how difficult it is to support a culture of agility and change the system of beliefs. On the other hand there were valuable and inspirational lectures describing case studies that were resistant to the Waterfall power, to command-and-control management style, or to the temptation of hybrid agility.

These disappointments and difficulties with Agile were mostly confined to the negation of methodologies. If methodologies knowledge is a foundation of organizational change, then we are not really doing any favor to ourselves as experts in Agile transformations. Such perspective easily distracts attention from real problems and issues, just as illusionists divert the public’s attention from reality using the well-known dramaturgy of gestures … Perhaps next year’s AgileByExample will bring new answers and coherent alternative proposal to the agility crisis – I am looking forward to them!

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s