It is not rocket science
Dodaj komentarz

Przebudzenie startupu. Kto potrzebuje CEO?

‚Silicon Valley’ (via HBO)

Jednym z niezawodnych sposobów zniechęcenia do siebie rozmówcy – zarówno w świecie zawodowym, jak i prywatnym – jest opowiedzenie komuś swojego snu. Polega to na tym, iż jedna strona przyjmuje perspektywę widowni wysłuchującej opowieści snutej przez drugą stronę o zrywającej z logiką akcji, obecności fantastycznych postaci i super mocy bohaterów. W życiu prywatnym sen nie ma obowiązku puenty, dlatego zazwyczaj kończy się skwitowaniem monosylabą udającą empatyczne zaangażowanie słuchacza. W świecie zawodowym sen powinien mieć atrakcyjną puentę a jego bohaterami powinni być klienci żeby inwestor zdecydował o zainwestowaniu w startup lub żeby klient postanowił skorzystać z oferty startupu.

Zaryzykuję stwierdzeniem, że startupy to wyśnione przedsięwzięcia, które rzadko stają się jawą. W  numerze 49. ‚Wysokich Obcasów’z dnia 3. grudnia 2016 roku można przeczytać wywiad Zuzanny Ziomeckiej z Martą Krupińską, współzałożycielką i dyrektorką generalną Azimo – startupu, który stał się jawą, w dodatku z sukcesem. Wywiad przybliża sylwetkę Marty Krupińskiej – Jej styl zarządzania i przekonania dotyczące roli zarządzającej przedsięwzięciem. Wypowiedzi okazały się jednak na tyle symptomatyczne dla subkultury biznesowej reprezentowanej przez startupy – zwłaszcza w kwestii przywództwa i skalowania biznesu – iż pozwolę sobie przywołać i skomentować niektóre z nich. Wbrew pozorom mowa jest o jednej rzeczywistości zarówno w przypadku startupu, jak i korporacji – skupionej na celu monetyzowania idei i skalowania jej realizacji.

Sen o zarządzaniu

‚Zuzanna Ziomecka:[Startupy] są z definicji biznesami w trakcie budowy. Da się budować od 9 do 17?
Marta Krupińska: Nie da się. Natomiast chcę wierzyć, że da się tak zbudować sobie świat i ludzi dookoła siebie, żeby życie zawodowe pogodzić z prywatnym. Nie zrozum mnie źle, to jest mocno hipotetyczne.’

Zarówno obecność startupów, jak i dużych organizacji sankcjonuje jeden wspólny mianownik: klient. W XXI wieku potrzeby i zmieniające się wymagania klienta kształtują i argumentują biznes, nie zaś na odwrót. Duże organizacje poprzez przyjęcie i realizację optyki metodyk zwinnych (Agile) unikają ryzyka porażek finansowych, a co za tym idzie – odstępujących od umów klientów, anulowania projektów oraz zwalniania ludzi. Duże organizacje bowiem uczą się  na powrót tego, czego małe organizacje nauczyły się stawiając pierwsze kroki: dialogu z klientem i szybkiego dostosowywania się do zmian. Każdy biznes – bez względu na skalę – jest biznesem w budowie. 

Azimo zaczynało jako projekt trzech osób, by po półtora roku móc pochwalić się zatrudnieniem dziewięćdziesięciu osób w dwóch krajach, posiadaniem miliona klientów na świecie oraz 46 milionami dolarów finansowania. Jest to zmiana, która  z jednej strony bezpowrotnie oddziela cezurą czasową ‚erę trzech osób’ od ‚ery dziewięćdziesięciu osób’, z drugiej strony zaś utrzymuje status quo sprzed zmiany. Niestety model ‚powrotu do przeszłości’ ostrzega o dysfunkcyjnym stylu pracy. Polega on na marnowaniu potencjału inteligentnych, doświadczonych i odpowiednio wynagradzanych pracowników, którzy nie zaangażują się w budowanie wartościowych produktów startupu tylko dlatego, że kształtowanie wizji produktów oraz decyzyjność należy do paru osób w zarządzie.

Startup buduje na innowacji a współczesne metody zarządzania pracą ludzi bazują na samoorganizowaniu się zespołów. Agile jako metodologia reguluje zakres zaangażowania się ludzi w pracę, dbając o równą dystrybucję odpowiedzialności. Jeżeli jedna osoba bierze na siebie odpowiedzialność decyzyjną w każdym aspekcie funkcjonowania firmy – sprawi to, że nie tylko nie będzie mieć nigdy czasu, ale także będzie mieć utrudnione zadanie w przypadku rozwoju organizacji. Tayloryzm na szczęście już dawno wyszedł z mody, nadgryziony przez mole nowego stulecia. 

Być albo nie być w biurze

‚Zuzanna Ziomecka: Wciąż tak pracujesz?

Marta Krupińska: Pracuję dużo, ale nie aż tak – mam dookoła siebie świetny zespół i nie muszę już być w biurze bez przerwy. Ale muszę być cały czas osiągalna, bo kiedy dzieje się coś ważnego, to chcę być poinformowana i mieć na to wpływ. Tym też różni się start-up od dużych firm – jest sporo ręcznego sterowania. Maczasz palce we wszystkim. (…) Ważnym uzasadnieniem dla takiego stylu zarządzania jest to, żeby dawać dobry przykład (…) Bardzo nienaturalne dla mnie byłoby wymagać od ludzi takiego zaangażowania, a samej pojawiać się o 11, wychodzić na zakupy o 12.30 i iść do domu o 17. Być może w bardziej tradycyjnych przedsiębiorstwach taki podwójny standard jest bardziej w porządku, ale w start-upie tego sobie nie wyobrażam.’

‚Pracować dużo czy pracować mądrze?’ stanowi jedno z najbardziej eksploatowanych pytań egzystencjalnych współczesnych menadżerów, o którym nie dają zapomnieć liczne publikacje w zakresie efektywności i rozwoju zawodowego. To pytanie nie jest wcale pytaniem retorycznym, jednak bywa tym częściej podejmowane, im częściej znana i banalna odpowiedź wypierana jest przez środowisko managementu. Banał transmituje bowiem prostą, mało enigmatyczną wskazówkę – pracuj mądrze i pozwól pracować innym. Startup liczący dziewięćdziesiąt osób nie jest już tylko sukcesem trzech osób, ale wspólnym wysiłkiem wszystkich. Matematyka jest bezlitosna, ale zarazem inspirująca. Do podobnego podejścia przekonuje Miłosz Brzeziński w ‚Głaskologii’, pytając kto bardziej potrzebuje kogo: czy manager potrzebuje bardziej swoich pracowników, czy pracownicy potrzebują managera? Refleksja nad odpowiedzią na tę kwestię jest tym bardziej aktualna dla środowiska startupowego. 

Nie ma wątpliwości co do tego, że każdy zarząd musi być poinformowany i podejmować strategiczne decyzje. Czy CEO startupu podejmuje się odpowiedzi na wszystkie pilne pytania? Jeżeli startup osiągnął status globalnej firmy – założyciele firmy powinni także podążać za tą zmianą. W konsekwencji CEO startupu angażuje się w namysł nad ważnymi pytaniami – lub pilnymi i ważnymi zarazem – dbając przy tym o własną higienę psychiczną pod względem przyjmowania ilości oraz jakości informacji w perspektywie strategicznego zaangażowania. Kolejna banalna wiadomość jest taka, że CEO posiada super moce tylko wtedy, jeśli uwzględni je superprodukcja hollywoodzka.

Rozdarcie pomiędzy ‚być albo nie być w biurze’ jest naturalnym doświadczeniem – wręcz obrzędem przejścia – dla CEO startupu. Oby nie trwało zbyt długo. 

Upodabniamy się do tych managerów, z którymi walczymy

Marta Krupińska: ‚Dzisiaj, podobno, idealny menedżer jest psychologiem. Bo strasznie trudno jest zmotywować ludzi do pracy 20 godzin na dobę, do przeorganizowania sobie życia, by ich praca była na pierwszym miejscu. Trudno jest zmotywować ludzi z pokolenia millenialsów, którzy chcą nie tylko sukcesu finansowego, ale także chcą się uczyć, podejmować wyzwania i zostawić po sobie dziedzictwo. Oni o wiele gorzej reagują na tradycyjne metody zarządzania’

W wywiadzie można również znaleźć ustęp wskazujący zmianę w podejściu programu studiów MBA, które mają zrywać z promowaniem proceduralnego i dyrektywnego stylu zarządzania. Tradycyjne metody zarządzania nie przynoszą zysków, jedynie mnożą wątpliwej jakości produkty oraz wpływają destrukcyjnie na morale pracowników. Skutki opisanego stanu można sobie już tylko dopowiedzieć. Jest jednak coś, w czym tradycyjne metody zarządzania odnoszą spory sukces: są internalizowane i wdrażane przez rzesze managerów, których następnie czeka praca nad samym sobą żeby oduczyć się negatywnych przekonań i praktyk. I wreszcie odkryć Świętego Graala motywacji.

Od czego zacząć? Na pewno warto uświadomić sobie, że nie tylko pokolenie millenialsów oczekuje od środowiska pracy poczucia sensu oraz okazji do nieustannej nauki. Każde pokolenie, bez względu na przypisaną mu literę w alfabecie, potrafi konstruktywnie wykorzystać szansę do rozwoju zawodowego, krytycznego myślenia i budowania relacji służących współpracy oraz satysfakcji zawodowej. Środowisko startupowe nie posiada na te czynniki monopolu. Co więcej, startupy mogą uczyć się od większych organizacji dlaczego dyplom MBA nie stanowi wytrychu do sukcesu zarządzania ludźmi, a tym bardziej nie gwarantuje długoterminowego powodzenia biznesu.

Dzisiaj idealny manager nie daje przykładu pracownikom poprzez wzmacnianie własnego mandatu kontroli nieustającą obecnością, która zresztą nie wzbudza wcale poczucia komfortu u pracowników. Dzisiaj idealny manager w startupie lub w korporacji daje ludziom autonomię i obdarza ich zaufaniem, dzięki którym mogą zaangażować się w pracę i wpływać na jej rezultaty. W tym tkwi cały sekret motywacji – nie zaś w romantycznej obietnicy startupu, której głównym celem jest monetyzowanie produktu oraz ambitne skalowanie biznesu dorównujące niejednej korporacji.

 

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s