IT is not rocket science
Leave a Comment

Mili ludzie nie tworzą zespołu. Wszystko czego Google nie dowiedział się z badań Projektu Arystoteles

‘Stranger Things’ (via Glitter Magazine)

Arystoteles był greckim filozofem, który przekonywał, iż ‘człowiek jest z natury istotą społeczną’. To zdanie mogłoby służyć za motto oddające spójność wieloletniego projektu badawczego pracowników firmy Google o nazwie Projekt Arystoteles. Symbolizuje jednak zadanie do odrobienia z powodu pracy nie na temat.

Przedmiotem zainteresowania był bowiem fenomen pracy zespołowej, a dokładnie znalezienie odpowiedzi na pytanie: ‘jaki algorytm osobowości sprawia, że grupa ludzi stanowi zespół?’. Główny cel projektu dotyczył potwierdzenia założenia o określonym doborze osób pod względem osobowości, zainteresowań i wzajemnych powiązań. Ten sposób miał gwarantować sukces pracy zespołowej. Założenie okazało się jednak nietrafione.

Presja ambicji badawczych nie tylko nie pozwoliła badaczom Projektu wyciągnąć konstruktywnych wniosków z badań, ale także powstrzymała przed refleksją nad wypracowanymi przez innych metodykami pracy zespołowej. W rezultacie Projekt Arystoteles nie przyniósł spodziewanej wartości pionierskiego odkrycia, jedynie zaś zaowocował serią artykułów w mediach kopiujących nośny slogan o ‘byciu miłym’, pod którym podpisał się Matt Sagakuchi, manager Google’a.

Mili ludzie nie tworzą zespołu

Matt, kiedy przydzielono mu nowy zespół, postanowił podjąć się wyzwania, z którym mierzył się Projekt Arystoteles. W rezultacie udało mu się rozpoznać i potwierdzić problemy typowe dla ekosystemu relacji społecznych a powszechnie znane jako litania przeszkód dla rozwijania kultury zespołowej. Jedyne rozwiązanie, jakie zaproponował Matt to bycie miłym i empatycznym.

Projekt Arystoteles zakłada bowiem utopijną wizję, według której każda grupa ludzi w środowisku zawodowym znajduje się w sytuacji idealnej stanowiąc zmotywowany, ekstrawertycznie wyważony, regularnie dzielący się wiedzą i nastawiony empatycznie wobec siebie zbiór współpracujących ze sobą indywiduów. ‘Jeżeli tak nie jest – niechaj się stanie…’ – Projekt hojnie rzuca zaklęciem, z jednej strony kompensując wątpliwą jakość wyników badań, z drugiej strony zaś szerząc przeświadczenie o działaniu magicznym. Innymi słowy – przekonując, iż nie istnieje racjonalne rozwiązanie ani nie są znane praktyki współpracy między ludźmi na tyle elastyczne i zarazem skuteczne dla osiągania wspólnych celów a także integrujące do wspólnego działania. Trudno zaufać podobnym konkluzjom znając metodyki zwinne takie jak Scrum, dlatego warto przyjrzeć się wypracowanym obserwacjom i ‘pustym polom’ zaglądając pod dywan Projektu Arystoteles.

Mów mi więcej

Utopijna wizja uwzględniająca algorytm osobowości okazała się nie tylko nieadekwatna, ale także niebezpiecznie deterministyczna. Nie jest możliwe żeby wszyscy byli ćwiartkami czy ósemkami tego samego jabłka, stąd też trudno o przewidywalność modelu behawioralnego.

Jak zmierzyć się ze zmiennością? Warto zadbać o komunikację wprowadzając stały rytm spotkań umożliwiający i zarazem mobilizujący każdą osobę w zespole do wypowiedzi. Koordynatorka Projektu Arystoteles prof. Anita Williams Woolley słusznie wskazała na ‘równą dystrybucję w turach konwersacyjnych’ jako wyznacznik powodzenia w pracy zespołowej. Jak to osiągnąć? Jak sprawić żeby grupa mogła pochwalić się pewnym balansem i higieną rozmowy? Warto przyswoić nowe nawyki komunikacyjne oraz zatrudnić Scrum Mastera.

Każdy zespół potrzebuje trenera – żeby ten obserwował zespół, rozpoznawał problemy i pomagał je rozwiązywać. Celem jest nauka i przyswojenie nowych nawyków oraz zrozumienie ich wartości przez zespół jako warunków dla rozwoju wzajemnej współpracy. ‘Równa dystrybucja w turach konwersacyjnych’ jest realizowana w Scrumie poprzez rytuały komunikacyjne pozwalające osobom o różnych osobowościach, temperamentach, potrzebach i możliwościach komunikacyjnych na zrównoważoną i wartościową wymianę informacji. Wspomniane rytuały obejmują: codzienny 15-minutowy ‘Stand-up’ (‘Daily’), otwierający każdą iterację ‘Planning’ oraz zamykający ją ‘Retrospective’. Żadne ze spotkań nie przebiega w sposób przypadkowy, ale jest okazją dla wszystkich z zespołu do zabrania głosu, podzielenia się perspektywą, wyrażenia obaw, zadania pytań – tym samym wzmacniając partycypację jednostek we wspólnych tematach. Scena należy do wszystkich, nie tylko do nieformalnych liderów czy ekstrawertyków. Scrum Master pełni funkcję coacha i facylitatora, który pilnuje reguł spotkania i pomaga zespołowi w osiągnięciu celu.

Rytuały spotkań budują nawyk konstruktywnej komunikacji, który z kolei stanowi jeden z fundamentów dobrze funkcjonującego zespołu. Jeżeli ludzie nie potrafią ze sobą rozmawiać – tym bardziej nie będą umieli ze sobą pracować.

Kompleks Eksperta

Gdyby zapytać o to jak często osoby z zespołu rozmawiają z ekspertem z zespołu, odpowiedź brzmiałaby zapewne: ‘tak często jak pijemy razem kawę w kuchni/jemy lunch/spotykamy się w windzie wychodząc z pracy’. Trudność rozmowy – i zarazem współpracy – z ekspertem może przyjmować różne perspektywy. Albo jednostki unikają konfrontacji w temacie pracy – to znaczy zadawania pytań lub proponowania własnych rozwiązań – ze względu na blokujące oddziaływanie autorytetu. Albo sam ekspert nie ułatwia otwartej dyskusji poprzez narzucanie własnej wizji i sposobu pracy. Zespół nie buduje wiedzy i nie rozwija się – mniej lub bardziej świadomie – ulegając kultowi eksperta.

Bez względu na to jak bardzo każda firma ceni obecność ekspertów w swoich szeregach – może to obrócić się przeciwko niej. Punktuje to także Projekt Arystoteles, przy czym wzrusza ramionami, nie podpowiadając jak poradzić sobie z wynikającymi z tej zależności problemami.

Gdyby zapytać praktyków Scruma o to, jak postępować w przypadku Kompleksu Eksperta – odpowiedzieliby, że należy kierować się intencją dzielenia się wiedzy. Stanowi to nie tylko sugestię, ale przede wszystkim cel, który zespół powinien nieustannie realizować i o którym powinien edukować Scrum Master. Scrum realizuje kulturę pracy, która zrywa z mitem wyizolowanego eksperta w jednej dziedzinie – przekonuje natomiast do wartości, jakimi są rozwój wiedzy, przekraczanie obszarów swoich specjalizacji oraz gotowość do dzielenia się ekspertyzą. Indywidualne nastawienie do powyższych założeń bywa często pochodną procesu zmiany i adaptowania się do nowej kultury pracy. Ostatecznie decyzja o byciu częścią zespołu jest po stronie każdego nie/eksperta – z kolei organizacja może zrezygnować z pracownika. Ekspertyza nie stanowi bowiem immunitetu.

Empatia na zawołanie

Projekt Arystoteles uczynił empatię swoim flagowym hasłem, celnie potwierdzając, iż umiejętność przyjmowania perspektywy innych jest konieczna dla sprawnego funkcjonowania zespołu. Można zgodzić się także z tym, iż empatia jest dyscypliną, którą osoba zdrowa psychicznie jest w stanie ćwiczyć i rozwijać. Empatia nie jest jednak pochodną czytania w myślach, ale jest skutkiem rozmów i wyraźnego artykułowania swoich myśli a także woli słuchania innych.

Matt Sagakuchi przekonuje o swoim przełomowym odkryciu w tej kwestii podając wyjątkowo sugestywny przykład, kiedy w czasie spotkania z zespołem podzielił się otwarcie informacją o chorobie nowotworowej. Po geście Matta nastąpiły wyznania reszty grupy. Każdy podzielił się tym, ‘co słychać’, dając upust nastrojom i oczyszczając atmosferę w zespole. Można się spierać, w jaki sposób treść przekazu Matta wpłynęła na osoby z zespołu wzbudzając gotowość do zwierzeń – warto jednak uwzględnić, iż nie każdy w miejscu pracy ma ochotę lub potrafi zwierzać się ze szczegółów swojego prywatnego życia.

Nie można jednak nie zgodzić się, iż życie osobiste w żaden sposób nie wpływa na sferę zawodową. W pracy ważne jest czy i jak współtworzymy ekosystem zawodowy, dlatego Scrum podpowiada Retrospective. Jest to spotkanie, które integruje członków zespołu w jednym celu – podzielenia się informacją o tym, jak każdy z nich ocenia minioną iterację pod względem zarówno twardym (merytorycznym, zadaniowym), jak i miękkim (ludzie, interakcje, atmosfera pracy). Rezultatem spotkania nie będzie jednak litania pojedynczych narzekań bądź sukcesów, ale dążenie do wspólnego mianownika i uzgodnienie jak i kto z zespołu zajmie się danym problemem. Dzięki temu zespół uczy się zauważać i dbać o wspólne kwestie.

Ludzie nie będą chcieli ze sobą współpracować jeśli… nie będą chcieli ze sobą współpracować. Żaden algorytm osobowości ani inna droga na skróty nie zastąpią przygody, jaką jest formowanie się zespołu. Nigdy bowiem nie przestajemy uczyć się współdziałania i funkcjonowania z innymi ludźmi. Przekonali się o tym bohaterowie ‘Stranger Things’, których relacje i przeżycia podlegały naturalnej dynamice – zwłaszcza przeciwstawiając się dezintegrującym skryptom, za pomocą których chcieli skrzywdzić ich negatywni bohaterowie serialu.

Współpraca w grupie opiera się na wysiłku budowania relacji. Nie można tego zaprogramować, ale można to wspierać.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s